ベンチャーキャピタリストへの道
2023-08-14T12:39:29+09:00
km_g
テクノロジー好きのベンチャーキャピタリストのブログ
Excite Blog
経営者のメンタルの問題をメンタルの問題にしてはいけない
http://mk44.exblog.jp/30412801/
2023-08-13T11:31:00+09:00
2023-08-14T12:39:29+09:00
2023-08-13T11:31:25+09:00
km_g
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スタートアップに限らず経営者は孤独でプレッシャーの中で舵取りしないといけない。のでこういうメンタルケアは非常に重要。
が、たぶんこれだと根本原因が解決しないと思う。特にスタートアップの場合は。
原因は事業がうまくいっていないこと。そこにメスをいれずにメンタルはおそらく治らない、解決しない。
経営者がこういう状態になってしまっているとすると、もうその事業はダメだろう。手遅れ。交代してもダメ。
なので事業をちゃんとクローズする、またはM&A EXITが一番の解決策。それができる人を見つけてきて(VCが肩代わりして)そして経営者は休む。
そうでないと経営者は休めないはず。
最近、少額のM&Aが目につくようになった。
明らかに軟着陸EXIT。皮肉っぽく聞こえそうだが非常に良いM&Aだと思う。この意思決定と完了させた経営者、VCはすばらしい。
いずれにせよ、これがうまくいかなくなってしまった、メンタルを病んでしまった経営者向けの一番やらないといけないソリューション。
メンタルケアだけしてもダメ。休めるわけがない。
こういう少額M&Aの障害なるのが参加型優先受領権。
少額だろうがM&Aの場合、優先受領権をもつVCが数億円ピンハネをする(この時点で会社にも経営者にも1円も入らない)。
例えば下記のケースを考える。
買収予算 5億円
買い手は51%のシェアがほしい
VCsは1倍の参加型の優先受領権を保有。その金額合計は3億円分。
経営者70%シェア
VCs30%シェア
会社は瀕死の状態。会社にも出資をしてほしい。増資。1億円は最低限。
1:3億円VCsがピンハネをする。買い手の予算は残り2億円
2:増資1億円
3:残り予算1億円で、VCの持ち分と経営者の持ち分を買い取る。VCsはEXIT局面なので少なくともVCs分は全部売り切りたい。これまでのシェアというよりここで誰がどのくらい売れるか(泥舟から降りるか)という争いになる。
4:VCは経営者の持ち分に対してタグアロングや経営者の持ち分売却に対して事前承認権があるので、この局面でVCsに逆らえない。
5:経営者のEXITはほぼなし。買い手も経営者の持ち分全部売却は嫌がる。
会社に残る経営者は会社への資金を減らすわけにはいかないので、自身の売却は優先度が下がってしまう
という感じで少額M&Aで軟着陸するためにはVC側の協力が不可欠。VC協会の上の方にこんな局面でもナニワ金融道バリに資金回収する人もいる。ある意味本当に尊敬する。VCは所詮金融。
このあたりは別で書くとして、言いたかったことは経営者のメンタルが病んでしまった時はメンタルケアはもちろん大事だが事業側・会社側にメスをいれることを忘れてはダメ、ということ。
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固定費はリスク
http://mk44.exblog.jp/30396986/
2023-07-22T16:00:00+09:00
2023-07-22T16:00:09+09:00
2023-07-22T16:00:09+09:00
km_g
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何か事業を始める時に、何を買うの?という視点は持ってたつもりだったが経常的な費用(〜人件費)にどのくらい使うのか、という視点をあまり重視してなかった。
その事業がもしうまくいかなかった場合のリスクはまさにこの固定費部分。特に社員を首にできない日本企業の場合は特に。
リスクの高いスタートアップや大企業の新規事業の場合、何かの業務を固定的な費用ではなく変動費的な費用でできないか、というのはこれまであまり気にしてなかったが今後気をつけよう。
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国内VC市場の市場規模はざっくり1,000億円くらい?
http://mk44.exblog.jp/30337158/
2023-06-03T11:04:00+09:00
2023-06-03T11:05:42+09:00
2023-06-03T11:04:20+09:00
km_g
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VCの売上はEXITと管理報酬の合計。市場規模もこの2つに分けて算出。
まずEXIT。ほぼIPOがメインと仮定。概ね年間100社上場。グロースだけでいうともう少し小さいかもだがここ100社で。
https://cpass-net.jp/posts/lsd8LhgZ
IPO時にVCは売らないが、IPO時時価総額ベースでEXITすると仮定。50~100億円くらいか。間をとって75億円と仮定。
このうちVC側がどのくらい株式シェアをとってるか。投資家側合計で50%くらいと仮定。
ここまでの数字を踏まえて、
EXITリターン=毎年100社IPO×平均時価総額75億円×株式シェア50%×VC側配分率20%=750億円
次は管理報酬側。年間のVCファンド組成額合計は、だいたい5,000億円くらい。
ここのうち2%が管理報酬として配分されるので、
管理報酬=5,000億円×2%=100億円
ここまでまとめると、
国内VC市場=EXIT + 管理報酬
=750億円 + 100億円
=850億円
このくらい。ここにM&AEXITも加わるので1,000億円くらい?が実態だろうか。
ここに200社くらいのVCが存在するマーケット。少なくともEXIT側はGP個人に帰属するのでなかなか美味しいマーケット?
参考
https://cpass-net.jp/posts/lsd8LhgZ
https://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2022FY/000586.pdf
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CVCの財務リターン
http://mk44.exblog.jp/30335020/
2023-05-31T18:22:00+09:00
2023-05-31T21:10:10+09:00
2023-05-31T18:22:53+09:00
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一方、CVCのもう一つの目的である戦略的リターン。既存事業のバリューアップに貢献したのかどうか。そちらはまったく言及してなかった。M&A一件あったが違う企業へのEXIT。つまり要らなかった企業だった。他はIPO(EXIT)。EXITしたとしても事業部への貢献があったかもしれない。が、ポートフォリオを見てみるとおそらく軽微だろう。大きかったら本体が買収してるはず。株は待ち続けるはず。
グループCEOからしてみると、「この」CVCの意味合いをどう理解したらよいか悩ましいだろうな。
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大企業内での新規事業の6パターン
http://mk44.exblog.jp/30256679/
2023-02-25T15:25:00+09:00
2023-02-25T15:25:24+09:00
2023-02-25T15:25:24+09:00
km_g
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大企業内での新規事業の手段にはいくつかある。
この本を参考に
ボトムアップ型、社内ベンチャー制度、社内ビジコン
・これらはたぶん失敗する。難易度高い。理由は
・新規事業立ち上げ経験のある人材が社内にいない。
・(せっかくある)大きなリソースを使う経験がなく、せまい自分のできる範囲でのアイディア提案にとどまってしまう。小さいアイディアばかりに。
・多くの場合、なんでもいいので良いアイディア募集!のように、トップがどのような領域で、どのような予算感覚で、どのようなリソースを許可して事業を立ち上げるのか、方針決めをサボっているケースが多く(なので、ボトムアップ募集、となる)提案の判断軸があやふやで、提案する側が混乱(どんな事業だったら承認するの?)
・承認側もリスク事業の判断苦手。
・一瞬で提案は枯渇する。そしてイベント頼りになる。賞を設けるが本質的にはやはり同じ
どうすればよいか
・「新規」と言ってる時点で黄色信号。トップなりができるだけ方針をクリアにする。
・社内だけの人材にこだわらない。社外の人材もうまく活用する。NEC-Xが事例。VCで言うところのEIR
トップダウン型
・基本これが多くの場合良いと思う。なぜか。リソースをかけやすい。ボトムアップの場合、カネ、人員などのリソースを得るために非常に手間のかかる承認プロセスが発生することが多い。ちょっとずつ検証しながら進める。ちょっとでも怪しいと指摘が行われそこがクリアにしなければいけない雰囲気になる。
・が、トップダウンだと最初から一定のリソースを得やすい。
・ただし、そのトップが次の事業を嗅ぎ分ける能力等がないといけない。
・創業社長の企業だとこれがワークしやすいと思う。サラリーマン企業だといくらトップに上り詰めた人でも事業の立ち上げは難易度高いと思う。
・スタートアップバリバリのアントレプレナーに大きな権限を当たるのも難しいと思うが良い作戦と思う。
M&A
・これもけっこう良い作戦と思う。しかしトップダウンの方針ありき。
・どういう事業を立ち上げるのか、社内でできないのはどの部分か。その不足するケイパビリティを外部にとりにいく
・方針がクリアであればM&A作戦が一番はやいと思う。
・ただ、注意点はあまりPMIをしないこと。想像以上に大企業のトロイ文化は悪影響を与えると思う。
CVC、マイノリティ出資、LP・要注意。たぶんやめたほうがいい。
・多くの場合スタートアップとの接点がほしい、最新トレンドを追いたい、というもので、前述した大方針がない場合が多い。
・なので、出資したとしてそこからどうするかのイメージがないため、よくわからない連携協議が永遠と続く。
・また、スタートアップ投資になれていない大企業社員が投資実務を行うため、高いバリュエーションを掴まされたりと失敗続きに。
・一方、外部のキャピタリストを採用し、報酬体系も変更し、独立系VC化を進めると今度はシナジーは無視し自分が投資したい財務リターンオンリーの投資を始め、外部からのLPも集めだす。ただのファンドビジネスに。
外部向けアクセラ
・もう少なくなってきたが、アクセラ屋と組んでスタートアップ募集を行うケース。
・あるケイパビリティを募集する手段としては良いと思うが、シードすぎるスタートアップを募集したりとコスパ悪いことをやってるところもあるので注意
・また、VCと連携するケースもあるが、VCは大企業のブランドを使い良い投資をしたいだけの可能性もあるのでそこのすり合わせ、取り決めは丁寧に。
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大企業新規事業もまず起業家ファースト
http://mk44.exblog.jp/30145275/
2022-10-15T11:24:00+09:00
2022-10-15T11:38:20+09:00
2022-10-15T11:37:43+09:00
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外のスタートアップ、VCからすると、まずどういう起業家なのか、そして起業家へのリスペクトがある。
が、大企業内の新規事業をスタートアップモデルで立ち上げの取り組みは、仕組みだったり、評価基準の話題がほとんど。
背景にあるのは、誰がこの事業をやるのか、というところの重要性が理解されてないというシンプルな点と、立ち上げる社内起業家が若手で「部下」のような人なので、リスペクトより評価っぽいスタイルになってしまう、というごとだろう。
ここが変わらないと。
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CVCの意味
http://mk44.exblog.jp/30143946/
2022-10-13T19:40:00+09:00
2022-10-13T19:40:59+09:00
2022-10-13T19:40:59+09:00
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まず作る目的は、たぶんこんな感じ。
1:スタートアップとのコネクションを作りたい(投資マネーがあればつながれる)
2:意思決定を早くするために、別組織
3:報酬体系も柔軟にしてイケてるキャピタリストが採用できる
4:事業部のM&Aのきっかけ
5:スタートアップ界隈の最新情報収集
オープンイノベーションなり、スタートアップのイノベーションを取り込む目的としての設定は悪くない。
しかし実際はどうなるか、なっているかというと、
・ベンチャー投資の経験がないメンバーのため、ババ抜きの被害に
・事業部側がどんなスタートアップ、組み方の方針がないため、結局どんなスタートアップ、どんな連携をベースにすればよいか不明で、投資までの意思決定が長くなる(まずは連携をして味見をしてから投資しましょう)
・かといってイケてるキャピタリストを採用すると、ファンドビジネスの方を向きすぎてしまい(財務リターン最大化)、事業部とのシナジーはほぼ気にせず、投資したいスタートアップに投資し、スタートアップ視点になってよい連携先がライバルであればライバルとの連携を進めてしまう
・数兆円の事業規模の会社であれば、10年で100億円のリターンが出たところでほぼ意味がなく、CVC組織はさらに浮いてしまう。
たぶん、こんな感じだろう。
さてどうしたらよいか。何が問題か。
こういうスタートアップ、こういうイノベーションがほしいという事業部側の要望が明確になったとしたら、もはやCVCなど使わなずに自分で探せばよいと思うし探せると思う。そしてwin-winであるならば、エクイティを出さなくても話は聞いてくれるし、連携してくれるはず。なのでその場合はCVC不要。
そういう方針が決まっていない。またはその外のセレンディピティを期待するのであれば、独立しすぎてしまうかもしれないCVCの状態は、しょうがないとあきらめて、事業部から積極的にCVCチームに情報をとりにいかないといけないかもしれない。広くLPするというのも悪くないかもしれないが、おそらくほぼ情報は得られないだろう。
CVCの資金を少なくとも最初は全額事業部が出すはずなので、投資方針や投資基準、戦略はしっかりにらみをきかせられるはずなのでそこはしっかりやった方がよい。
そして、事業部側の目的がセレンディピティにあるのであれば、CVCは、最近はやりの集中投資などせずに、幅広く投資、が良い気がする。
ただ、そういうイケてるVCがとっている、リードをとって集中投資、みたいな方針にあこがれるキャピタリストは採用できないかもしれない。ちょっとかじっただけの人にリード投資のようなスタイル任せてしまうと、それこそババ抜きの被害にあうだろう。
このあたりが難しい。事業部に近いが、ある程度独立性を持たせた組織にして、キャピタリスト経験のある人を事業部側に採用するのが良い気がする。
CVCについてはこの本が勉強になる
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VCの顧客は起業家
http://mk44.exblog.jp/30130665/
2022-09-28T18:46:00+09:00
2022-09-28T18:46:25+09:00
2022-09-28T18:46:25+09:00
km_g
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その顧客である起業家に対して、どう差別化するのか、できるのか。どんな提供価値を提供するのか。当然どのVCも考えているだろう。しかし、差別化しているつもりが似たようなアクションになってしまっているところが多い気がする。
そうならないために、これも通常ビジネスの基本だが、顧客である起業家にヒアリングしているだろうか。
違うVCから調達した起業家には、
・うちにたいしてどんなイメージをもっているか?
・なぜうちに一番に声をかけてくれなかったのか?
・なぜうちのオファーより違うVCのオファーを選んだのか?
・投資依頼をするとき何番目に思い浮かべるか?なぜ1番ではないのか?
投資を受けてもらった起業家には、
・なぜうちを選んだのか?
・どこにメリットを感じたのか?
・どこを重視したのか?
・どこと比較したのか?
このヒアリングを意外にやっていない気がする。そこから、自分たちで認識している強み、ポジショニングがその通り起業家に伝わっているのか。もしかしたら意外にどうでもよいと思っていたところを評価してもらってるかもしれない。
その結果を踏まえて、VCの競争戦略、差別化戦略を考えていけば、もう少し色の違うVCが増えてくるかもしれない。
ということを↓の動画を見てふと思った。
この本もご参考
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大企業のオープンイノベーション
http://mk44.exblog.jp/30091414/
2022-09-06T08:42:00+09:00
2022-09-06T08:42:28+09:00
2022-09-06T08:42:28+09:00
km_g
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スタートアップとやらがよくわからない、知らない、会えないということで、アクセラをやっているところを多く見る。自社でアクセラは大変なので、外部のアクセラ屋さんに委託し、ウェブサイトからイベントの仕切りまで数千万円で依頼する(アクセラ屋さんはテンプレだから最初は大変だけど良い商売。)
相手もプロなので立派なイベントになり、スタートアップとの出会いの機会も増えるので良いこともあるが、ただ継続しているところは少ないのがもったいない。
この継続が実は重要。毎年変わってしまっていては、スタートアップとネットワークを作っていけない。外部に委託してもよいが社内のコア担当者はスタートアップと委託業者と一緒にコミュニケーション、戦略ディスカッションに入り込まないといけない。
またCVCも中途半端になりがち。5%程度のシェアで何の意味があるのか。事業連携というVCにはできないバリューアップができるのだから、そして目的なのだから事業連携をするか、M&Aをして支配権をとればよい。なぜそうしないか。事業会社とスタートアップの連携をどう進めていけば、どうすればよいかわからないから。なのでとりあえず出資して関係性をもち、VCの真似事みたいなことをする。なので、バリュエーションのババ抜きにされてしまうことも。
CVCのように、別の法人を作り意思決定速度や、優秀な人材の確保などを実現すること自体は良いと思う。要はストラテジックのところをしっかり考えないと、ということ。あるCVCは「親会社とは独立して、独立VCのようにフィナンシャルリターンを第一に目指します」と言っていた。なんじゃそれは。
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大企業の新規事業
http://mk44.exblog.jp/30090675/
2022-09-06T08:30:00+09:00
2022-09-05T15:06:50+09:00
2022-09-05T10:54:45+09:00
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規模
社内新規事業の課題は立ち上がったは良いがその後どうするか、のところ。社内でテーマを公募し1年かけて、外部の方に手伝ってもらい事業計画を作る。出来上がった計画が3年目10億円、5年目50億円、だったとする。スタートアップであれば十分すぎる計画だが、例えば数兆円の売上がある大企業の場合、へなちょこに見えてしまう。
出口
そこそこの計画ができたとしてその後(出口)をどうするか。
1:既存の事業部で受け持つ
既存の事業部とのPMIは要注意。またそもそも新規事業の方向性として既存事業をディスラプトする内容が求められていたりするとPMIは無理。また、既存事業を強化する事業は「新規事業」なのか?ということでそもそもの新規事業のテーマ設計段階が重要。
2:新規事業部として立ち上げる
規模の問題をクリアしたとして、その次段階は社長コミットが重要。しばらくは既存事業の社員に遊んでいると思われ、邪魔まではされないだろうが積極的な応援、支援は遠い。実績を出し続け、「あれ、面白そう」と思ってもらえるまで社長がコミットし続ける。
3:カーブアウト
新法人の立ち上げ。機動性アップ、しがらみ排除などメリットある。また、上記規模の問題もクリア?できる。
ただし、大方針を決めないと資本政策など決められない。報酬体系や意思決定プロセスなどを既存事業と無関係に決めたいだけなのか、完全に独立させるのか。
カーブアウト元がシェアをほとんど持った資本政策で「独立」はありえない。資金調達もできない。がそういう資本政策になっているところをよく見る。背景は方針。独立させるなら(元社員だった)代表に100%に近いシェアをもたせるくらいでないといけない。事業会社側創業時の現物出資としてある程度のシェアで止める。
チームメーカー等の場合研究所の研究員の技術ネタを元に新規事業をやります、と始まるケースが多いだろう。これはスタートアップの場合でも同じだが、ビジネス側の人材がコミットしていないチームはなかなかビジネスが立ち上がらない。しかし、大企業内の新規事業立ち上げの場合、市場規模やプロダクトの方に意識がいってしまい、「誰が中心としてやるのか」という視点が抜け落ちている。ある程度しょうがないが。
ちなみにカーブアウトの場合、社内人員が退職して新会社にうつるのか、というところは大きな分岐点だろう。ただ、社内だけでチームを作る必要はなく、新会社社長等を見つけてくるのが早いかもしれない。
社内新規事業、の目的はイノベーション、新分野への進出、会社の成長、人材育成などなどあるだろう。人材育成の観点でやるのであればいいが、「会社の次の柱を立ち上げる」ということであればやめた方が良い気がする。別で書くが、外部スタートアップと連携、買収が効率的と思う。
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大学とのライセンス交渉
http://mk44.exblog.jp/30082120/
2022-08-26T11:00:00+09:00
2022-08-26T11:00:27+09:00
2022-08-26T11:00:27+09:00
km_g
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独占実施契約、専用実施権、譲渡の3パターンがありうる。理想は譲渡。
独占実施契約は、N年間スタートアップが独占的に特許を実施できるという内容。ただし、期限がある可能性、差止め請求ができないという違いが専用実施権や譲渡に比べて短所。特に大学の場合、差止め請求権を行使することは嫌がることが多く、差止め請求をちゃんとやってね、という契約を巻くことが重要。
専用実施権は、独占実施契権よりは良いがやはり期限が設定される可能性があり、更新できない、となった場合スタートアップにとってはやはりリスク。更新停止についてスタートアップ側の承認事項にできればしたいところ
譲渡はスタートアップ側にとって理想。ただし大学は嫌がる。背景は、譲渡した結果スタートアップが倒産したり、またよくわからないよろしくないスタートアップになってしまった場合、大学の名前に傷がつく、その特許が無駄になる、ような事態を危惧するからが多い。
これら3パターンの中でスタートアップ側は交渉していく。大きな論点としてはやはり対価。
現金支払はなるべく最小化したい。なので、新株予約権や、収益発生した場合のロイヤルティ支払い(将来払う)。
その特許の対価の計算がまず重要。おそらく将来収益の現在価値のロジックで算出することが多い。その前提の事業計画はスタートアップ側が準備することが多いだろうからあまり盛った計画は出さない方が無難だろうが不誠実にもなるのでほどほどに。
次に寄与度を考慮。その特許がその収益にどれだけ貢献するのか。多くとも10%以下にしたいところ。
結果数千万円程度になることが多いだろう。これをいつ、どのように、現金かSOで払うか。
当然ながらスタートアップがシード期に数千万円を払うのはなんとか避けたいところ(しかし、未だに某大学TLOは現金を強くしてくる)。
SOで支払うとしたら何%か。資本政策を作成し、IPO時点のそのSO分の経済価値が上記特許価値になるように差し出すのがよいだろう(時間割引をしてくるかもしれないが)。
例えば、IPO時点の時価総額が200億円を計画していたとして、特許価値が2000万円だとすると、IPO時点で0.1%を保持していればいったん十分という計算になる。それがシード期時点で何%保有していればよいかは、資金調達計画によるダイリューションを想定して計算すればよい。トータル50%ダイリューションするとすれば、現時点で差し出しSOは0.2%程度、という計算。概ね0.5%くらいが相場だろうか。
ただ、やはりスタートアップのSOが紙切れになるリスクを感じる気持ちはわかるので、それまでに負担した出願費用等はその時点で現金支払するのがよいだろう。数十万円程度。
大学発ベンチャーの場合、発明者である先生が大学に引き続き所属することが多く、つまり今後も知財(大学権利者)が発生する可能性があり、そのたびにSOを差し出すとかなりの負担となる。そのため、当該特許の譲渡だけでなく今後発生する知財についても取り決め契約を締結しておくのが良い場合が多い。今後発生する知財はスタートアップ側が希望すれば譲渡、その対価はSO◯%(低め)と。
最後に。大学の収益性は悪く、知財収入が今後の核となるだろう。最近スタートアップ応援ムードが過度に発生している気がしており、大学側も今後強い交渉ができなくなるだろう。VCがうるさく行った場合、知識のない大学側は数百万円で重要な特許を譲渡してしまうかもしれない。短期的にはよいかもしれないが長期的にはよくないと思う。フェアな対価をしっかり大学に還元し、win-winな状態にしていきたいところ。
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売上はすべてを癒す
http://mk44.exblog.jp/30074812/
2022-08-17T18:18:00+09:00
2022-08-17T18:18:17+09:00
2022-08-17T18:18:17+09:00
km_g
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ただ、スタートアップでは、この言葉の解釈は変わってくると思う。スタートアップは問題だらけだ。採用できない、お金がない、人がやめる、労働時間が多い、給与が安い、などなど。スタートアップはこれら問題を売上成長というまやかし方法を使わずに解決できるだろうか。おそらく無理だろう。多くの問題は現実的に解決不可能だろう。つまり、スタートアップの場合は「売上成長」は、ごまかしでもまやかしでもなく、「本質的な、現実的な解決方法」なのだと思う。
経営者は、売上成長をしつづけなければいけない。またはその期待を高く保たないといけない。多くの問題が発生、顕在化したとき、それが原因で売上成長ができないのではなく、逆。その問題を無視してでも、走らないといけない。
大変なことだ。]]>
資金調達に困ったら
http://mk44.exblog.jp/29825077/
2022-01-30T14:05:00+09:00
2022-01-30T14:05:05+09:00
2022-01-30T14:05:05+09:00
km_g
VC
資金繰り確認
残り2ヶ月を切ったら黄色信号。どうしても削減しないといけないコスト以外は凍結する。バーンレートが1,000万円以下であれば、経営陣の個人資産で1〜2ヶ月引っ張れるかもしれないが、それ以上になると資金ショートの時期は動かせにくい。人件費や家賃は急には減らせないが、開発費や広告費はまず止めざるを得ない。1〜2ヶ月は確保したい。
最悪の倒産や精算になると、従業員、債権者、仕入先、株主、がステークホルダーになる。その中で従業員への給与未払いのままクローズとなると、債権者や株主を泣かせるより大きな社会的影響が出てしまう。(ベンチャーの倒産についてはまた別途。)
なぜ投資が集まらないかやはり結果には原因がある。バリュエーションなのか、チームが弱いのか、対象マーケットが悪いのか、競争優位性がないのか、、、。なぜ投資家が振り向かないかしっかり理由を考察する。多くの場合バリュエーションではない。本当に魅力なスタートアップであれば、条件交渉をしてくるもの。それがないなら、違う理由で「そこまでではない」と思われている可能性が高い。
(よく数十の投資家に一気にアポをいれるケースが見られる。もちろん良い面もあるが、原因分析をしないままアタックしまくり、せっかくの機会を失ってしまう可能性もある。既存投資家や仲の良い投資家にしっかりフィードバックをもらってからアポいれがよい)
原因がわかったら、その点を変えるのか変えないのか、どう修正するのか、補強するのかを検討する。いろんな意見がくるので全部鵜呑みしてはダメ。そして投資家によっては断りやすい理由をいうだけで、本質的な理由を言わないこともある。
すぐ改善できればよいが、数ヶ月かかる改善もあるかもしれない(エビデンス取得、チーム補強など、営業実績など)。その場合でもすぐ諦めず↓に書くように、その改善までブリッジファイナンスを検討する。
既存投資家と交渉既存投資家は、インサイダーである良い情報悪い情報もすべて把握している可能性が高く、新規投資家の呼び水としても重要。これまでの事業進捗、コミュニケーション、予実など既存投資家に対して良い関係性が築けているか、が問われる。
資金調達額を分割する、バリュエーションを下げる
条件が原因ではない可能性もあるが、条件の緩和を検討する。具体的にはバリュエーションと調達金額。前回ラウンドのフラットまで一気に緩和してもよい。調達金額については、ダイリューションについてはもはや気にしない、多く調達するという方針もあるかもしれないが、例えば5億円調達しないと次のマイルストーンが達成できないとすると資金の出し手は、「本当にこの段階から5億円集まるだろうか」と不安になり、出しにくい。
なので、資金調達額を減額するだけでなく、小さなマイルストーンを設定し、なんとか達成できる金額だけ調達するプランを検討する。
前回フラットの条件であると、前回せっかく出してくれた投資家が反発する可能性がある。なので、まず前回投資家に同条件で追加投資の依頼をするか、しっかり説明してから新しい投資家にその条件をもっていく。
大きくダウンラウンドせざるを得ない場合。既存投資家はダイリューションしてします。フルラチェットはあまり見ないので、ある程度ダイリューションの被害を受ける。しっかりと説明する。
CBやKISSのようなストラクチャーを検討するケースもあるが、新しい投資家にとってあまり魅力度はない。次のラウンドの株価に引きづられて悪い条件になるストラクチャーはあまり意味がない。
このようなギリギリの状態になると既に一通り投資家にアタック済みだろう。そのアタック済みの投資家に条件を変えて再提案することになる。基本的には「あ、そこまで悪い状況なんだ」とネガティブな印象を与えてしまう。ただ、このように引いてしまう投資家と、「よし、良いチャンスだ、さらによい条件、よい事業計画に変更できる、交渉できるチャンスだ」と積極的な対応をしてくる投資家もいる。後者のようなスタンスはある程度力量がないと無理。残念ながらフォロワー投資家はこのような反応はしない。後者のような投資家にあたる。
どうしても資金が集まらないならどうしても資金が集まらないなら、固定費を一気に下げて延命プランを検討する。多くの場合、それは人件費。会社は、債権者がトリガー引かない限り倒産イベントは起きない。1ヶ月前には社員に通知し、場合によっては転職活動の協力もする。後味悪いやめ方の場合、会社の悪い噂を流すこともある。誠意をもって説明したら、もしかしたら、給料大幅ダウンでも協力する!という社員も出てくるかもしれない。社員に限らず、債権者、株主、仕入先、顧客などステークホルダーにはなるべく誠意をもって説明する。
資産や社員の精算をすれば、バーンが最小化され延命できるかもしれないが、その意味は何か、も考える。いったん頭を下げて会社をたたみ。新しいベンチャーをゼロから作った方が良いかもしれない。何を切って、何を残すか。再生後のプランを考えてリストラをする。これは資金ショートの一ヶ月前には実行しないといけないので、2ヶ月前にはシナリオ検討しておく。
債権処理、倒産、精算についてはまた書く。
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何かが診断?できそうな技術のビジネスモデル
http://mk44.exblog.jp/29383208/
2021-01-23T20:50:00+09:00
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km_g
未分類
1:医療的診断機器、プログラム
しっかりエビデンスを取得して、医療機器または医療機器プログラムとしてビジネス。
認証、承認、そして治験が必要な場合があり上市までやや手間がかかる。しかし、保険収載の可能性があったり、医療機関を巻き込んだビジネスがしやすいメリットがある。
ただ、「診断」は一般的に付加価値が出しにくく、規模が出しづらい可能性あり。可能であれば、デバイスまで自社で独自に開発することも検討。
2:早期診断?系で保険や健保からマネタイズ
高精度に、というより、早期に、をメリットとしたビジネス。これも多い。ただし、早期の場合患者?は自覚症状がなく、少なくともお金を払う気がない場合がほとんど。早期に診断は直ちによいことではなく、治療の必要のない患者?を生み出したり、偽陽性問題も注意。
早期に診断することで、生活習慣病や認知症など、早期に診断?することで、症状の悪化が防げるのであれば、民間保険や健保からマネタイズを検討。医療機器として、認証、承認不要でも可能な場合もあり、それもメリット。ただし、エビデンスが必要である可能性は高く、雰囲気だけでは無理。また、健保はお財布が少なく、成功報酬型(医療費が下がったときに半分くらいを受け取る)にせざるを得ない場合があり要注意。
ビジネス側の重要度が強くなってくる。技術開発チームだけではきつくなってくるビジネスモデル。営業力強化。
3:製薬企業と一緒に新しい治療薬を開発する
診断することで、潜在患者を炙り出せれば、製薬企業や治療法をもっている企業は喜ぶ。マッチポンプと言われないように。
組み方としては、営業連携、患者サブタイプがわかることで新しい治療薬、治療法を一緒に開発し、将来一緒に展開。開発段階で、一時金・マイルストーン収入を得る、など。
営業連携の場合は、診断→治療のパターンになりがちなので、医療機器化の必要はあるかもしれない。
開発連携の場合は、やはりエビデンスづくりに時間、費用がかかるかもしれない。
1に対して、プラスαのビジネスモデルかも。
4:治療、介入方法までなんとか開発する
「診断」から「治療」になんとか入り込む。認知症や生活習慣病、睡眠障害は、プログラムやソリューション系でなんとかいけるかもしれない。診断より、介入側は付加価値が出しやすいので事業規模をあげられる。
疾患によってではあるが、企業の社員向けに研修をしたり、サプリを売ったり、と。ここまでくると、診断「精度」などより、いかに介入するか、マーケするか、が重要になってくる。先生発ベンチャーは苦手なケースが多く、マーケ側主導で行くチームにしないと。
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幸福度の高い組織をつくるには
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2021-01-03T22:20:00+09:00
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km_g
日常
・1日の仕事の終りは、「To Do」ではなく「To Feel」
・ポジティブ体験
よく眠れた
敬意をもって接された【重要】
笑った【重要】←雑談が要因
学び、興味
喜び
・ネガティブ体験
体の痛み
心配
かなしい
ストレス
怒り
・成果を上げる組織には、「信頼」の文化がある。信用ではなく。
信用→相手に対する「理性的」な判断。信用はくずれる。
信頼→相手との「感情的」な結びつき。信頼はくずれない。
・信頼を生む3つのポイント
Q1:日々の仕事で、学びや変化はありますか?
Q2:あなたの人生は、前にむかっていますか?
Q3:あなたやご家族は幸せですか?
(気にかけていることを知らせる)
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