電機業界の分析 

まず業界定義。家電(いわゆる白物、黒物)業界について考えよう。
答える問は、「日本の家電企業の経営者が今、一番考えないと行けないこと。つまり経営課題。」





課題といえば、3C・PESTで考える。

外部環境分析
PEST
political
・ここは大きな変化、影響はないかな

economy
・家電と景気は関係ありそう。日本の場合家電はすでに普及しており需要のメインは買い替え。景気が悪い現状では、壊れない限り新製品には手を出さない。新しい・高機能はこの点でやや不利か
・為替のボラティリティが高まっており、利益変動対策は課題となりそう。

Social
・家電の種類はあまり変わらなそう。テレビ、冷蔵庫を買わない家庭は少ないだろうし、この先も大きな変化はなさそう。
・省エネブーム。電気代は購買ポイントになるか?けどどれも省エネナンバーワンだし、あまり決定打にはならないかな?

Technology
・ここは日進月歩。Technologyは家電の価値を決める大きな要因。ただ、顧客の求める価値と機能の相関はやや弱くなってきているかな。画質はもう十分?とか。
・とても速い変化×高度化。

PESTの分析をまとめると、景気の悪化が業界に大きなマイナスをマクロでは与えそう。為替による利益変動は財務課題。技術の速い変化はリスク。


次に市場分析。規模と将来性。
・規模は十分にあり。
・量の将来性は、白物は世帯数に相関。人口減による長期的に減少傾向。
・さらにデフレによる金額規模の縮小は加速か。

家電業界の市場規模の推移


顧客分析(購買要因)
・機能自体の価値は頭打ち。
・高機能、低価格の二極化。
・成熟化に伴って、価値がデザイン、サービス、にシフト。


次に、業界構造分析。収益性が悪そうだが決定的要因を探る。
・新規参入の脅威は、少ない。理由は初期投資の大きさ。規模の経済効果の大きさ。
・市場成熟化・差別化の余地の低下、にも関わらずプレイヤー多数。ここは大きな影響ありそう。
・コスト競争力のあるアジア企業の台頭。
・量販店の規模化の結果、交渉力がかなり高くなっており、マイナス影響。

このあたりが収益性の悪化の原因かな。


まとめろと、
・国内市場の縮小は決定的。海外の新市場開拓は必須。
・一方で国内規模は十分。ほったらかしにするには惜しい。
・改善のポイントは、
①プレイヤー数の削減
②顧客価値のシフトに従って、商品開発の重点を基本機能の充実から、デザイン、サービスなどへシフト
②’開発体制、技術に対する意識(高機能=良い製品という意識)の変革は必須。
③とは言え、技術が競争のポイントであることは変わらない。考えなければいけないのは、技術変化の速さ。への対応。例えば、提携、オープンイノベーション、集中のバランスか。



という感じか。業界定義が緩いせいで分析が平凡となってしまった。せめて、白物と黒物は分けた方がよかったかな。。



そのあとにちょっと大きめにざっくり考えた。
バリュエーション
by km_g | 2011-10-28 00:29 | MBA他

ちょっと経営頭がなまっているので少し練習がてら、(路上)ラーメン屋は儲かるか?について考えてみる。





①市場のサイズ
どのくらいの市場規模だろうか。
規模=単価×数
単価は近くのラーメン屋と同じで700円としよう。問題は、数。

数=ターゲットセグメント×頻度

と分解してみよう。
ターゲットセグメントとしては、メインは若い男性。最近は女性も結構食べてる感じがする。年齢的には、男性は20~40代後半まで幅広く食べている印象。女性は、20代がメインっぽい。30代はいたとしても40代はほとんどいないっぽい。では、子供(10代)はどうか。高校生・大学生は結構食べている。ここも女子は少なそう。(ラーメン屋にとって女子をいかに開拓するかは、結構大きいなぁ)。とあまり深く考えても精度は上がらないのでここまでとして、

全人口1.2億人。
80歳まで、世代の人数は同じとする。

とすると、1.2/8=1500万人
男750万人/Δ10歳
女750万人/Δ10歳


(1)男メイン20代~40代 3000万人
(2)女メイン20代~30代 1500万人
(3)男その他 3000万人+女その他 4500万人=7500万人。

と分けてみる。

(1)については、このセグメントの20%がラーメンを食べるとする。600万人。 頻度は2週間に1回、年24回。
(2)については、このセグメントの10%がラーメンを食べるとする。150万人。 頻度は3週間に1回、年17回。
(3)については、このセグメントの5%がラーメンを食べるとする。375万人。  頻度は2ヶ月に1回、年6回。

(1)600万人×24回=14,400万回。
(2)150万人×17回~2,400万回。
(3)375万人×6回~2,300万回。
合計~2億回。

金額規模=2億回×750円=1500億円市場。
ちょっと少ないかな?これの倍はありそうだな。たぶん(1)の20%ってところが少ない気がする。。
まぁ良い。
http://www.yomiuri.co.jp/atmoney/yw/yw06120301.htm
↑ここを見ると4000億円くらいらしい。

②将来性(業界にとって)
ラーメン屋の将来性はどうだろうか。

ポジティブ面 (PEST,5Fを意識)
・不況は長期的には続きそう。従って単価が安いラーメンは受け入れやすい。



ネガティブ面
・健康志向によって、夜中ラーメンは食べない!などラーメン=不健康という構図は続きそう。
・新興国の人口爆発から、原材料の値上がりはありそう。
・参入障壁が高くなく、競争は激しい。今後も?


あとは思いつかなかった。なんとなく将来性が明るいとは言えなそう。。


③特性(で、どんなビジネス?)
・固定費としては家賃と人件費だろう。おそらく半分以上はこれら固定費ではないかな。従って、結構リスクは高そう。
・店のスペースはなるべく効率的に使用した方がよさそう。店員の削減にもなるし。
・アドバンテージマトリクスで言えば、分散型市場。味、立地、価格などいろいろ考えることは多そう。
・よっぽど有名じゃないと、わざわざ遠くまで歩いてラーメン屋にいかないかな?
・味はどれほど重要だろうか。ある程度美味しければ十分なような気もする。けっこう、コモディティ?
・だからこそ、行列を意図的に作ったり、店長にキャラつけたり、マーケティングに打ち手のポイントが移ってるのかな。
・KSFは、良い立地、効率的な店舗設計、ブランディング。と言ったところか。結構出店前が重要なんだな。。


④収益性(定量)
仮定として、
・25席
・「坪×1.3=席数」という目安があるらしい。坪面積=19坪
・休日なし
・営業時間 11時~22時 11時間
・単価700円
・坪単価1.5万円

という感じで計算しよう。

まず売上。
ピーク:11~14、18~21 =6時間
それ以外:5時間

ピークタイムは、5分に1人、1時間に12人のお客さんが来る、合計で12人×6時間=72人。
それ以外は、15分に1人、1時間に4人のお客さんが来る、合計で4人×5時間=20人。
回転率=92/25=3~4回転。
合計92人/日、700円×92人~64000円/日。
月売上~200万円。

次にコスト。
家賃は、1.5万円/坪×19坪~30万円。
人件費は、店長40万円+バイト30万円(混んでる時は二人)=70万円。
光熱費はちょっとわからない。ひとり暮らしで全部で1万円弱くらいなので、その10倍で10万円とする。
原材料もちょっとわからない。100円としてみる。ちょっと高いかな?

ここまでの合計で、
固定費=110万円
変動費=100円×92食×30=28万円
合計=140万円

損益分岐点=固定費/(1-変動費比率)
(変動費比率=100/700=14%)
=110万円/(1-14%)=128万円
→一日60人がライン。1時間で5,6人のお客さんが来ないとアウト!。

営業利益=60万円
利益率30%
減価償却費なんかが入るとこれよりもちょっと下がるかな。


総合的に考えると、将来性が微妙であるが、参入障壁が低く、やろうと思えばやれるビジネスである。
が、収益性は平凡。リスクも高く、(このままでは)あまり良いビジネスとは言えない。
やるのであれば、いかに良い立地を安く調達するか、マーケティングが強い人に手伝ってもらう、がポイント。
by km_g | 2011-10-27 11:28 | 日常

 第一弾 筆記試験

あるコンサルの筆記試験に行ってきた。

内容は、SPIに毛が生えたようなもの。

1:規則性
2:プログラミングの変数変換(のような問題)
3:文章読解、語彙
4:場合の数、確率、表数値読み取り(何%成長していますか?とか)、n進数変換

難易度は大したことはない。しっかり対策しておけばなんとかなるだろう。
ただし、規則性のところは、難しかった。。たぶん落ちるとしたらここが原因だろう。

対策本としては、下記の2冊が有名で、確かにこれだけやれば十分。

上・中級公務員 標準判断推理―確かな解答力が身につく“基本書”

田辺 勉 / 実務教育出版



上・中級公務員標準数的推理―基礎から体系的に学べる“基本書”

田辺 勉 / 実務教育出版



私の場合は、練習問題がかなりあるのでそれは解かず、方法論だけ頭に叩き込んだ。数的推理は高校時代を’思い出す’程度だったけど、判断推理は3回はきっちり読み込まないとだめだろう。

あと、当日の対策として、

①前日はゆっくり寝る
②早めに到着し、良い席をとる(なるべく端とか)
③アドレナリンを出す。
(この手の問題は、悩まずにいかに数多く解くか、である。従ってある程度瞬発力が非常に重要。)

また、このファームの最近の傾向として、下記のプロジェクトが多いとのこと。従ってここでバリューが出せる人は優先的に採用するよ、ということ。

①新興国→中国語とか話せる人
②IT・オペレーション
③消費財マーケ、ブランディング
④金融 d.d.
⑤事業再生

事業再生ってのが意外だった。戦略コンサルに依頼が出せるくらいはまだ生きてる企業ってことかな。ホントの再生局面は億単位のカネは出せないだろうなぁ。

という感じ。

さて、合格するかなぁ。
by km_g | 2011-10-26 15:04 | 転職

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原丈人さんの、「新しい資本主義」より。

とってもいい図だ。


新しい資本主義 (PHP新書)

原 丈人 / PHP研究所


by km_g | 2011-10-23 01:29 | ファイナンス

自己株買いと株価については何度か書いてきたけど、よくある反論の反論についてちょっと書いてみる。

自己株買いを行うと、理論的に株価が上がる、と主張する根拠として、

株価=EPS×PER
=当期純利益/株数×株価/当期純利益

だから、自己株買いを行うと、株数が減って当期純利益、PER、は不変だから株価は上がって当然だ。

という主張である。日経新聞も同様の論調をよくする。

ホントだろうか。

やっぱり正しくない。自己株買いをしても株価は不変。ポイントは、PERが不変、というところ。

PER=1/( re -g )

である。これは、配当割引モデルから導ける。

参考
http://globis.jp/1042

CAPM理論より、株主資本コストreは、

re = rf +βL×マーケットリスクプレミアム

である。


ここで、βLはレバードベータであり、

βL = βUL * ( 1 + D/E(1-税率) )

である。βULはアンレバードベータであり、資本構成によらない、事業そのもののリスクを表す。


自己株買いを行うと、D/Eが増加し、結果βLは増加する。
定性的には、支払利息が相対的に増加し、結果株主に配分するキャッシュフローは、そうでない時に比べて
増加するからである。

これによって、reが増加し、PERが低下するのである。

したがって、株価は不変である。

( UK さん ご指摘ありがとうございました。)

コーポレート ファイナンス(第8版) 上

リチャード・ブリーリー / 日経BP社

言わずと知れたファイナンスの最も有名な教科書。大学の講師もお勧め。世界中のMBAの学生が読む必読書。ただ、表現がちょっとわかりにくく、初心者がいきなり読んでは駄目。



コーポレート ファイナンス(第8版) 下

リチャード・ブリーリー / 日経BP社


by km_g | 2011-10-21 13:22 | ファイナンス

起業経営者と財務

 最近起業する人が増えている。初期費用が非常に小さくてすむようになったのが背景だろうか。大学院の友人のなかにも大手企業を辞めて起業する人が少なくない。

そんな人を見ていると、困っている点が共通しているように思う。IT技術者と財務である。特にMBA(ビジネス側人材)に多いのが、IT技術(者)の不足である。市場機会の発見やビジネスモデルの開発などは勉強しているのでいろいろある。しかし、そのサービスを作れない、作る人が見つけられない。と言った悩みである。

もう一つが、財務である。これは逆に技術者側に多い。日々の資金繰り、資本政策の構築、投資家とのコミュニケーションなど、これらはやっぱり勉強しないと分からない。良いVCに投資してもらえればいろいろ手伝ってくれるが、シード、アーリー期は、VCに入ってもらう前であるので、なかなかできない。しかも特に資本政策については、この時期ほど大切である。ここで間違えると、興味をもってくれたVCが投資できなかったり、事業以外のところで時間を使ってしまうなど、もったいない。

自分には、起業のアイディアがないが、この2点はなんかビジネスチャンスではないかと思う。技術者と起業家のマッチングはちらほら聞くが、財務の部分はみんなどうしているのだろうか。
by km_g | 2011-10-15 16:56 | 日常

多角化 対 選択と集中

選択と集中が大事、はいろいろな所で聞く。一方で昔は多角化(無関連)によって規模を拡大してきた経緯もある。さらに、キリンの様に飲料と酒の両方を持つところとABInBevのようにビール一本で勝負するところもある。キリンの多角化はあまり市場評価されていないとも聞く。多角化というのはホントにいけない経営形態だろうか。ではなぜ、多角化を進める企業がいまだにあるのだろうか。

多角化のメリットは、
1:情報の非対称性のない内部資本市場が利用できる
外より内部の方がリッチは情報を持つ。それによって、外部投資家よりも効率的に資源配分を行うことができる。

2:財務安定性?
収益サイクルが異なる事業を所有することで収益が安定化する。ポートフォリオ効果である。これはいつもされる反論がある。ポートフォリオは株主側で行うことができるし、流動性の観点からその方が良い。だから経営者側でポートフォリオを組むことはいけない。というものである。しかしながら個人的には、十分にメリットではないかな?と思う。財務安定化することで、リスクが低下し資本コストが低下する。負債による節税効果も享受できる。負債調達力が上がる。などのメリットは十分に有りそうに思う。


選択と集中のメリットは、
1:内部資本市場の非効率性の回避
内部資本市場は、情報の非対称性がないメリットがある一方で、やや規律にかける。ダメな事業に良い事業が稼いだ資金を投入する、と言ったことが起こりやすい。単一事業単位にすることでこれを避けることができる。


2:エージェンシーコストの抑制
エージェンシーコストとは、株主が経営者に経営を委任する時の経営者を管理するためのコストである。単一事業化することで、経営が透明化され、経営者が株主価値最大化以外の行動をとることを抑制しやすくなる。

3:経営者の能力・エネルギーの集中
これはその通りである。

過去に多角化が拡大した理由は、外部資本市場のが未熟だったことが上げられる。外部からの資金調達のコストが大きかったり、そもそも使いにくい場合、儲けてる事業の余剰資金で新事業を立ち上げた方が効率的だったりする。またカネにかぎらず、人、経営ノウハウなども内部市場で調達した方が効率的であったりする。日本でも財閥などはこういうメリットが享受したのだろうか。現在でも新興国では多角化が多く見られる。

多角化のデメリットの一つは、コングロマリットディスカウントであろう。透明性、ガバナンスをいかに確立するか、が多角化企業の重要な経営課題であろう。また、経営者の能力を分散させないために、経営人材の育成なども重要課題だろう

GEは、経営人材の宝庫と言われる。多角化をうまく行なっているところは、この2点をしっかり行なえるところだろう。キリンはできるだろうか。
by km_g | 2011-10-15 16:48 | ファイナンス

事業分離と言えば、スピンオフ、事業売却などによって行われ、頻繁に行われる。良く大学院のクラスで聞く議論としては、「この事業はもはや衰退産業で続けることは正しくない。よって売却する。」と言ったものである。しかしながら、そのような衰退産業の事業を誰がどのくらいの額で買うのだろうか。ダメな事業であれば、安くでした売却することができず、そもそも、その事業価値がカネと交換するだけで、企業価値としては変化しないように思う。このように、事業分離で企業価値が向上するかどうかは自明ではない。この事業分離と企業価値の関係についてちょっと考える。

企業価値は、本来の企業価値と外から評価されている価値の二つの側面がある。全社はDCF法によって算出され、内在価値と呼ぶ。後者は、市場価値と呼ぶ。このっ二つの側面から考える。

まず、内在価値の向上の原因としては、よりシナジー効果の高い買い手に売却する場合である。これによって、自社で経営するより高い金額で売却できる可能性があり、その分企業価値が向上しうる。

第2に、負のシナジーの解消である。自社事業ポートフォリオ上投資の優先順位が低く、経営資源を十分に投下できない場合である。また、優秀な事業であり、どんどん投資すべきであるが、他の問題事業にその事業が稼いだカネを投資せざるを得ない状況の解消がありうる。事業分離によって、このような負のシナジーの解消が実現され企業価値が向上しうる。

次に、内在価値には影響しないが、市場価値の向上に寄与する場合がある。コングロマリットディスカウントの解消である。複数の事業を抱えるコングロマリット企業では、目立たない事業が過小評価されることが多い。利益のほとんど稼ぐ事業のPERが低いと、高い成長が期待されるにもかかわらず、目立つ低いPERの事業と一緒に評価されたりする。事業分離によって、それぞれの事業が正当に評価され、市場価値が正しく評価され、内在価値に近づく。

内在価値の向上であれば、売却、スピンオフ。市場価値であれば、カーブアウト、トラッキング・ストックなど、事業分離の目的を正確に理解した上で、打ち手を考える必要がある。



MBAのためのM&A

田村 俊夫 / 有斐閣


by km_g | 2011-10-15 09:51 | MBA他

料理と食材

 これも秋元康さんの本から。

「食材ばっかり揃えてから、どんな料理をつくろうか考えている。」

何も考えずに、いろいろ勉強をして、それで何をするの?って視点がかけていては意味がない。ということ。
自分はいつもそんな感じ。いろいろ手を広げすぎてどれもものにならない。

気を付けないとな。
by km_g | 2011-10-14 00:37 | 日常

秋元康の仕事学

秋元康の仕事学 ( )

NHK出版



・リサーチすると、人の同じ事しか思いつかない。
・何事にも興味をもつ、考える。
・他人の意見を気にしない。自分が正解だと思うならGo!
・常にオリジナリティを。

ジョブズもきっと同じ思考回路なんだろうな。


最近巷で流行っている事。
・ソーシャルネットワーク
・英語・中国語
・コンサル、投資銀行、ITベンチャー、商社
・中国市場

まず、これらを外してなんか考えてみよう。
by km_g | 2011-10-07 23:29 | 日常